I. Bản đồ chiến lược là gì? Tổng quan về vai trò của bản đồ chiến lược đối với doanh nghiệp

Hãy tưởng tượng rằng bạn là một vị tướng đang dẫn dắt quân đội của mình vào khai phá một lãnh thổ mới – hứa hẹn mang lại nhiều tài sản quý giá. Rõ ràng, bạn sẽ cần có trên tay một tấm bản đồ chi tiết hiển thị thông tin cụ thể về cảnh quan xung quanh khu vực, các công trình kiến trúc quan trọng và những con đường giao thông thuận lợi có thể đi qua. Nếu thiếu đi những thông tin như vậy, bạn sẽ không thể lập ra kế hoạch chiến lược đầy đủ, và càng khó khăn để truyền đạt lại nội dung chiến lược đó cho những binh lính dưới quyền.

Thật không may, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp lại đang loay hoay làm điều đó. Khi cố gắng thực hiện các chiến lược kinh doanh của mình, họ chỉ cung cấp cho nhân viên những mô tả hạn chế khiến cho nhân viên hoàn toàn không hiểu về những gì họ nên làm và tại sao những nhiệm vụ đó lại quan trọng. 

Trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã thất bại trong việc thực hiện chiến lược bởi lý do chủ quan như vậy. 

Để giải quyết bài toán này, Bản đồ chiến lược (Strategy map) ra đời với vai trò là công cụ để trực quan hóa chiến lược của doanh nghiệp.

Bản đồ chiến lược là một mô hình có cấu trúc hàng. Mỗi hàng bao gồm các nội dung mô tả và các mục tiêu trung hạn liên quan tới một trong 4 yếu tố quan trọng cấu thành nên bộ máy doanh nghiệp hoạt động. Các chiều mũi tên được vẽ thể hiện mối quan hệ hỗ trợ chiến lược giữa các yếu tố.

Mô hình tổng quan về Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Chiến lược bao hàm sự di chuyển của một doanh nghiệp từ vị trí hiện tại sang một vị trí kỳ vọng khác trong tương lai. Bởi vì doanh nghiệp mới đang kỳ vọng chứ chưa bao giờ thực sự có mặt tại điểm đến này, con đường dẫn đến đó luôn bao gồm một loạt các giả thuyết chưa kiểm định được độ chắc chắn. Bản đồ chiến lược giúp doanh nghiệp chỉ rõ mối quan hệ nguyên nhân – kết quả giữa các yếu tố cấu thành nên bộ máy, từ đó cho biết việc thực hiện cải tiến một yếu tố cụ thể sẽ tác động trực tiếp và gián tiếp tới những yếu tố khác như thế nào.

Sau đó, Bản đồ chiến lược giúp sắp xếp tất cả các đơn vị và nguồn lực của doanh nghiệp tương ứng với các giả thuyết đó và chỉ ra các mục tiêu quan trọng cần đạt được nhằm phục vụ chiến lược đề ra. Đồng thời, Bản đồ cũng cung cấp cho toàn thể nhân viên một cái nhìn trực quan về cách công việc của họ được liên kết với các mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Từ một góc nhìn lớn hơn, Bản đồ chiến lược cho thấy cách một doanh nghiệp có khả năng chuyển đổi các sáng kiến ​​và nguồn lực tiềm ẩn của mình – bao gồm cả các tài sản vô hình như văn hóa doanh nghiệp và tri thức của nhân viên – thành các kết quả hữu hình như doanh thu và lợi nhuận.

Bản đồ chiến lược thể hiện mối liên kết giữa công việc của nhân viên với các mục tiêu chung của doanh nghiệp

II. Các yếu tố trong bản đồ chiến lược

Một Bản đồ chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 4 yếu tố cấu thành, lần lượt từ trên xuống dưới kể từ phía gắn kết chặt chẽ nhất với giá trị dài hạn của cổ đông doanh nghiệp là: yếu tố tài chính, yếu tố khách hàng, yếu tố quy trình và yếu tố học tập – phát triển.

1. Yếu tố tài chính

Công thức tính lợi nhuận kinh doanh được mô tả như sau:

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí = (Số lượng sản phẩm bán được x Giá trị sản phẩm x Số lần mua) – Chi phí

Theo đó, nhằm mục đích gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, có hai nhóm chiến lược phổ biến mà doanh nghiệp có thể áp dụng: liên quan tới năng suất và liên quan tới định hướng phát triển.  

Chiến lược năng suất thường bao gồm các chiến lược ngắn hạn. Ví dụ như: cải thiện cơ cấu chi phí bằng cách nhập hàng loại B (thay vì loại A như ban đầu) nhằm giảm chi phí đầu vào, tối đa hoá độ hiệu dụng của tài sản bằng cách tăng gấp đôi tần suất sử dụng xe vận chuyển so với thông thường,…

Chiến lược phát triển thường là các chiến lược phục vụ cho dài hạn. Ví dụ như: tăng cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng bằng cách mở rộng thêm chi nhánh, tăng lợi thế chuỗi cung ứng bằng cách đầu tư cho dây chuyền sản xuất các thiết bị công nghệ cao, tăng giá trị mang lại từ khách hàng bằng cách đóng gói sản phẩm/dịch vụ theo combo,…

Lưu ý rằng cũng có nhiều biện pháp gia tăng lợi nhuận “lai” giữa ngắn hạn và dài hạn, tùy thuộc vào cách doanh nghiệp tác động tới các biến số như thế nào. Lấy ví dụ, cùng nhằm mục đích gia tăng năng suất lao động từ 70% lên 100%, chính sách tăng ca chỉ có thể áp dụng được trong một khoảng thời gian ngắn, trong khi giải pháp đào tạo nhân sự và áp dụng công nghệ 4.0 lại thực sự hiệu quả trong dài hạn.  

Rõ ràng, tài chính luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng muốn gia tăng lợi nhuận một cách nhanh nhất và cao nhất. Tuy nhiên, trong một giai đoạn kinh doanh nhất định, doanh nghiệp cần cân nhắc chi phí cơ hội và xác định chiến lược rõ ràng ngay từ đầu việc phân bổ bao nhiêu phần trăm nguồn lực cho các biện pháp gia tăng lợi nhuận ngắn hạn và dài hạn.

Ví dụ, trong bối cảnh đại dịch Covid-19 như hiện nay, doanh nghiệp nên tập trung 80% cho ngắn hạn để tồn tại và vượt qua giai đoạn khó khăn trước mắt. 20% còn lại, tuy chiếm thiểu số nhưng không thể bỏ qua, là nguồn lực nên dành cho quá trình nghiên cứu cải tiến bộ máy hoạt động hoặc thử nghiệm thị trường mới.

Tài chính luôn là yếu tố quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp, là tầng trên cùng của Bản đồ chiến lược

2. Yếu tố khách hàng

Sau khi hoạch định mục tiêu tài chính thành công, đây là lúc doanh nghiệp cần định vị các chiến lược liên quan tới khách hàng.

Muốn có được doanh thu và lợi nhuận, doanh nghiệp bắt buộc phải có được khách hàng, khả năng sinh lời, sự trung thành và sự tăng trưởng số lượng từ họ. Có hai câu hỏi quan trọng doanh nghiệp cần trả lời: “Bán cái gì và bán cho ai?”

Tương ứng với chúng, doanh nghiệp cần quan tâm tới ba yếu tố cấu thành sau:

Một trong những yếu tố cốt lõi quyết định thành công trong kinh doanh là thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ có phù hợp với phân khúc khách hàng mục tiêu hay không. Có rất nhiều tiêu chí để đánh giá, và đôi khi chỉ cần một vài thuộc tính đặc trưng nhất định để một sản phẩm/dịch vụ có được thị trường.

Lấy ví dụ: Ngày càng nhiều smartphone đa tính năng được lên kệ thay thế cho những chiếc “stupid phone” đơn thuần, Now.vn và GrabFood được nhân viên văn phòng ưa chuộng vì độ sẵn sàng cung ứng sản phẩm, quần áo chất lượng trung bình với giá thành rẻ cực kỳ phù hợp với “chợ sinh viên”, một hệ sinh thái bao trùm rất nhiều dịch vụ như Vingroup lại phù hợp với các khu chung cư cao cấp,…

Cũng bởi điều quan trọng là độ phù hợp (chứ không phải thứ tự), nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chủ động lựa chọn một trong hai quy trình bán hàng: (1) tạo ra sản phẩm/dịch vụ trước rồi mới tìm tới khách hàng phù hợp; (2) nghiên cứu và xác định khách hàng mục tiêu trước khi quyết định sẽ cung cấp cho họ điều gì.

Giữ mối quan hệ tốt với khách hàng cũng là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cung cấp dịch vụ tốt chính là cách để tăng cường trải nghiệm tích cực cho khách hàng, từ đó có thể giữ chân khách hàng đi hết customer journey để khai thác giá trị trọn đời của họ. Cộng tác với khách hàng lại là một cấp độ mối quan hệ cao hơn, mà trong đó khách hàng đã tự lựa chọn trở thành đối tác bán hàng hoặc thậm chí là “sứ giả thương hiệu” miễn phí cho doanh nghiệp.

Trong quá trình tiếp cận tới khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện song song việc định vị thương hiệu hay còn gọi là hình ảnh của doanh nghiệp trong tâm trí của khách. Các giải pháp này vừa giúp doanh nghiệp thuận lợi bán hàng hơn, vừa giúp thu hút nhiều khách hàng thuộc đúng phân khúc mục tiêu hơn trong tương lai. Giống như cách Mercedes được định vị là dòng xe hơi sang trọng và đắt tiền hàng đầu thế giới vậy.

Bản đồ chiến lược chỉ ra cách giúp doanh nghiệp có được khách hàng, khả năng sinh lời, sự trung thành và tăng trưởng số lượng từ họ

3. Yếu tố quy trình

Khi doanh nghiệp đã có bức tranh rõ ràng về quan điểm tài chính và khách hàng, đây là lúc nhà lãnh đạo cần xác định các phương pháp để thu về giá trị khác biệt từ phía khách hàng, đồng thời đạt được các mục tiêu tài chính của mình. 

Sự thỏa mãn của khách hàng bắt nguồn từ việc họ có hài lòng với các thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ và doanh nghiệp có cung cấp cho họ trải nghiệm mua hàng đủ tuyệt vời hay không. Để đáp ứng hai điều kiện đó, doanh nghiệp bắt buộc phải lựa chọn “cung cấp” giá trị cho khách hàng trước khi “thu về”, bằng cách tối ưu các quy trình nội bộ có liên quan như quy trình sản xuất, quy trình quản lý và chăm sóc khách hàng,…

Việc cải tiến các quy trình vận hành kinh doanh này, tùy theo giai đoạn, cũng mang lại cho doanh nghiệp lợi ích tài chính nhất định. Dễ thấy nhất, việc tăng hiệu quả hoạt động của chúng giúp trực tiếp tiết kiệm nguồn chi phí ngắn hạn. Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng được tích lũy trong thời gian trung hạn, còn tăng cường đổi mới có thể tạo ra doanh thu dài hạn và cải thiện tỷ suất lợi nhuận.

Đó là lý do yếu tố quy trình được coi trọng và xếp vào tầng thứ ba trong Bản đồ chiến lược. Quy trình chính là cốt lõi của bộ máy vận hành doanh nghiệp.

Nhằm liên kết chặt chẽ tất cả quy trình vận hành vào các yếu tố khác trong Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp nên thực hiện phân loại quy trình theo chức năng: mỗi nhóm chức năng sẽ phát huy tác dụng và tạo ra giá trị hữu hình cho doanh nghiệp trong từng giai đoạn và thời điểm khác nhau. 

Có 4 nhóm quy trình chính trong các doanh nghiệp hoạt động:

• Nhóm quy trình quản lý vận hành cốt lõi: Là những quy trình giúp tạo ra và đảm bảo khả năng cung ứng của sản phẩm/dịch vụ: xuất nhập kho, sản xuất, phân phối, quản lý rủi ro, tuyển dụng, đào tạo,… Thông thường, việc tác động lên các quy trình này sẽ đem lại hiệu quả sau 3-6 tháng.
• Nhóm quy trình quản lý khách hàng: Là những quy trình giúp làm tăng giá trị cho khách hàng: marketing, bảo hành, hậu mãi,… Cần khoảng thời gian 12 – 24 tháng để nhân sự của doanh nghiệp làm quen và áp dụng hiệu quả. 
• Nhóm quy trình đổi mới: Là những quy trình tạo ra các sản phẩm/dịch vụ mới. Chu trình này bao gồm các công đoạn nghiên cứu, thử nghiệm, thiết kế, ra mắt,… Nhà quản trị cần nhìn được chu kỳ sống của các loại sản phẩm/dịch vụ để xác định doanh nghiệp hiện đang ở giai đoạn nào.
• Nhóm quy trình xã hội và điều tiết nhà nước: Là những quy trình góp phần cải thiện cộng đồng và môi trường: làm từ thiện, tham gia chương trình hỗ trợ doanh nghiệp chuyển đổi số,… Mục đích của chúng là tạo dựng hình ảnh thương hiệu, tăng sức đề kháng và dự phòng rủi ro cho tương lai doanh nghiệp nếu gặp phải tác động từ phía chính sách của nhà nước hoặc sự suy thoái theo chu kỳ của nền kinh tế.

Hai nhóm quy trình đầu tiên hiện đang là mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp vừa và nhỏ bởi lợi ích thiết thực hơn mà chúng mang lại. Doanh nghiệp có thể tiếp tục chia nhỏ chúng thành ba luồng quy trình để có giải pháp thiết lập, quản lý và cải tiến chuyên sâu cho từng luồng: (1) quy trình giao việc – review – đánh giá báo cáo công việc từ trên xuống dưới, (2) quy trình đề xuất, trình ký từ dưới lên trên, và (3) các quy trình cộng tác liên phòng ban.

5. Yếu tố học tập – phát triển

Ở tầng dưới cùng của bất kỳ Bản đồ chiến lược nào cũng là yếu tố học tập – phát triển gắn với các nguồn lực cốt lõi của doanh nghiệp như năng lực, kỹ năng, công nghệ, văn hóa doanh nghiệp,… Yếu tố này đóng vai trò cho phép doanh nghiệp xác định cách thức đáp ứng các yêu cầu cần thiết từ quy trình nội bộ, giá trị cung cấp cho khách hàng và tâm thế sẵn sàng của lộ trình đổi mới. 

3 nguồn lực phục vụ yếu tố học tập – phát triển của doanh nghiệp gồm có nguồn nhân lực, nguồn lực thông tin và nguồn lực tổ chức. Về bản chất, trong mỗi doanh nghiệp đã bao hàm sẵn các nguồn lực này; tuy nhiên chúng tồn tại riêng lẻ ở những dạng khác nhau nên chưa được định danh cụ thể. 

Nguồn nhân lực chính là đội ngũ thực hiện các nhóm công việc chiến lược của doanh nghiệp, là những người tạo ra và sở hữu các tri thức hiện và tri thức ẩn (kỹ năng, kinh nghiệm, thói quen,… không thể hiện hoá thành quy trình, văn bản). Để cải thiện chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần triển khai các phương pháp đào tạo và quản trị tri thức nội bộ. Có hai trường phái quản trị tri thức phổ biến là đóng gói thành kho tàng để dễ dàng tìm kiếm (giống như Google) và đề cao chia sẻ tri thức trực tiếp giữa con người với con người. Các hoạt động này đều có chung mục đích gia tăng giá trị mang lại của nguồn nhân lực, hay nói đơn giản là thúc đẩy đội ngũ cống hiến tốt hơn bằng các phương pháp kiến tạo động lực cho nhân sự.

Tiếp theo, nguồn lực thông tin chính là yếu tố quyết định một doanh nghiệp có thể đưa ra các quyết định kinh doanh kịp thời và đúng đắn hay không. Lấy ví dụ, doanh nghiệp gặp được làn sóng đầu tư sinh lời cao, tuy nhiên nếu phải đợi tận 3-5 ngày để nhận được báo cáo tài chính từ bộ phận kế toán thì chắc chắn cơ hội đã bị bỏ lỡ.

Một mạng lưới thông tin tốt trong doanh nghiệp cần đáp ứng nhiều tiêu chí: độ phủ lớn, dòng chảy nhanh, đúng người, đúng thời điểm. Khi và chỉ khi thiết lập được hệ thống như vậy, doanh nghiệp mới dễ dàng thực hiện quá trình khai thác, phân tích nguồn dữ liệu đáng tin cậy để đưa ra quyết định sau cùng và trở thành doanh nghiệp định hướng dữ liệu (data-driven).

Sau cùng, nguồn lực tổ chức có thể coi là bộ gen của doanh nghiệp, trả lời cho câu hỏi tại sao một nhân sự nên quyết định đầu quân cho một doanh nghiệp này chứ không phải doanh nghiệp khác. Bộ gen này bao gồm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp, tinh thần tập thể, tư duy lãnh đạo của người dẫn đầu và sự đồng nhất giữa các nhân sự khác nhau về mặt tri thức, kỹ năng,… nằm giúp doanh nghiệp đi nhanh và đi xa hơn trên lộ trình phát triển. 

Sự gắn kết chặt chẽ của 4 yếu tố trong “cái cây doanh nghiệp”

Nếu coi doanh nghiệp là một cái cây, thì yếu tố học tập – phát triển chính là rễ cây giúp hấp thu các chất dinh dưỡng cần thiết cho quá trình phát triển. Các quy trình nội bộ đóng vai trò là thân cây dẫn truyền chất dinh dưỡng và lớn lên từng ngày. Cành lá chính là khách hàng và hoa quả là doanh thu, lợi nhuận – các thành quả đạt được sau khi cái cây đạt tới độ trưởng thành nhất định.

Tư duy của Bản đồ chiến lược vốn được xây dựng từ trên xuống dưới, nhưng để đạt được hiệu quả thực tiễn thì doanh nghiệp cần thiết lập và vận hành các yếu tố lần lượt từ dưới lên trên. 

Có nghĩa là, cần đảm bảo chắc chắn “cái cây doanh nghiệp” có được bộ rễ chắc chắn và bộ thân khỏe mạnh trước thì việc trổ cành và đơm hoa kết trái mới diễn ra thuận lợi, bền vững.

Điều này giúp lý giải nguyên nhân nhiều doanh nghiệp Việt Nam mãi chỉ dừng lại ở quy mô vừa và nhỏ. Đó là bởi trong giai đoạn startup ban đầu, doanh nghiệp quá nóng vội để thu hoạch hoa quả mà chủ quan trong quá trình nuôi dưỡng gốc rễ và phần thân, khiến cả cái cây dễ bị đổ gục trước giông gió.

Cũng với tư duy này, nhìn xa hơn tới tương lai, nếu doanh nghiệp muốn áp dụng công nghệ nhằm cải thiện các quy trình của Bản đồ chiến lược, doanh nghiệp buộc phải thực hiện song song đối với các yếu tố hoặc lần lượt từ dưới lên trên, chú trọng vào phần thân và phần rễ.

4 yếu tố của Bản đồ chiến lược có vai trò đặc thù như 4 bộ phận khác nhau của một cái cây

III.  Doanh nghiệp có thể áp dụng công nghệ để cải thiện các yếu tố trong bản đồ chiến lược như thế nào?

Giống như tất cả những lý thuyết nói về tăng tốc chuyển đổi số, sức mạnh công nghệ thực sự có khả năng đẩy nhanh mọi thứ trong chu trình phát triển của doanh nghiệp, rút ngắn khoảng thời gian cần thiết để đạt được hiệu quả của từng nhóm quy trình xuống còn ½, thậm chí là ⅓. Vòng đời của sản phẩm/dịch vụ ngắn lại, doanh nghiệp thành công nhanh hơn, thất bại nhanh hơn và bắt đầu lại cũng nhanh hơn.

Tuy nhiên, việc lựa chọn áp dụng công nghệ để cải thiện các yếu tố trong Bản đồ chiến lược lại đặt ra nhiều thách thức cho các nhà quản trị. Bởi lẽ số lượng yếu tố cần quản lý là rất lớn, gần như bao hàm tất cả các đơn vị, nguồn lực và hoạt động diễn ra bên trong một doanh nghiệp hoạt động. Để Bản đồ có thể phát huy tối đa vai trò trực quan hóa chiến lược của nó, giải pháp công nghệ phù hợp cần thiết phải đáp ứng các yêu cầu sau:

• Có thể vận hành tất cả các yếu tố trên cùng lúc, chứ không phải chỉ hoạt động ½ bộ máy và ngưng trệ ½
• Có khả năng liên kết chặt chẽ tất cả các yếu tố lại với nhau, để khi một yếu tố thay đổi chắc chắn sẽ tác động lên các yếu tố khác đúng như mối quan hệ nguyên nhân – kết quả đã kỳ vọng
• Cho phép đo lường được hiệu quả tác động đó một cách chính xác, để làm cơ sở  cho điều chỉnh chiến lược và đưa ra các quyết định kinh doanh

Nói cách khác, giải pháp công nghệ cần giúp doanh nghiệp đặt tất cả yếu tố của Bản đồ chiến lược trên một môi trường thống nhất: cùng tồn tại, cùng vận hành, được kết nối với nhau, tích hợp dữ liệu cùng nhau và cùng được đo lường các chỉ số hiệu quả.

Theo đó, việc tùy ý áp dụng riêng lẻ 30 ứng dụng, phần mềm tách biệt để quản lý 30 yếu tố khác nhau không phải là giải pháp phù hợp – bởi vì chúng vừa tiêu tốn thời gian và công sức của nhân sự, vừa khiến việc tổng hợp và đo lường dữ liệu gặp nhiều khó khăn hoặc thậm chí là không thể.

Hình thức phần mềm ERP (mô hình công nghệ all-in-one tích hợp nhiều ứng dụng thành các phân hệ của một gói phần mềm duy nhất) cũng thể hiện nhiều nhược điểm. ERP đòi hỏi doanh nghiệp phải triển khai toàn bộ một hệ thống hết sức cồng kềnh, ngay cả khi các module trong đó không cần dùng tới. Tốc độ triển khai ERP chậm chạp, mất nhiều công sức, chi phí rất lớn (ít nhất là $30000) nhưng lại nhanh chóng bị lỗi thời – bởi gần như không thể nâng cấp khi doanh nghiệp cần thay đổi.

Mô hình platform (mô hình nền tảng) chính là giải pháp công nghệ hoàn hảo cho bài toán Bản đồ chiến lược này. Mỗi yếu tố cụ thể trong doanh nghiệp sẽ được cải thiện bằng một ứng dụng công nghệ chuyên sâu và tối ưu, nhưng tất cả đều được tích hợp chặt chẽ trên một hệ thống chung duy nhất. Dữ liệu đầu vào và đầu ra luôn được lưu trữ cùng nhau, dễ dàng đo lường hiệu quả tác động mà vẫn giữ được sự minh bạch, bảo mật cho từng yếu tố. Mỗi nhân sự trong doanh nghiệp chỉ cần một tài khoản duy nhất để đăng nhập sử dụng. 

Nói cách khác, lợi thế của nền tảng Base Platform là không chỉ tập trung vào các lợi ích ngắn hạn mà định hướng cho doanh nghiệp xây dựng một nền tảng nguồn lực vững chắc, lâu dài – bằng cách tạo ra và nuôi dưỡng chắc chắn phần gốc rễ và phần thân của “cái cây doanh nghiệp”. 

Lợi thế của Base Platform là cung cấp cho doanh nghiệp đầy đủ nguồn lực công nghệ cần thiết để phát triển trọn vẹn ½ Bản đồ chiến lược