Xuất hiện sau 2 năm kín tiếng, ông Phạm Nhật Vượng chia sẻ với VnExpress về quyết định dừng xe xăng, việc đóng – mở các dự án và những tham vọng khiến nhiều người đặt câu hỏi “Vingroup có ‘too big to fail'”.

– Nếu liệt kê 3 tác động đáng kể nhất với Vingroup từ khi Covid xuất hiện và hoành hành, ông sẽ nói gì?

– Tác động thì nhiều, cả tiêu cực và tích cực, còn đáng kể nhất tôi cho là ba điều sau. Về tổng thể, Vingroup phải chịu tổn thất lớn. Nhưng đại dịch đã tạo động lực để thay đổi, nâng cấp hệ thống quản trị mạnh mẽ. Nó cũng tạo cơ hội để chúng tôi phát triển các mẫu xe điện. Nói chung, các tác động rất lớn, nhưng phải chiến đấu thôi!

– Một doanh nghiệp lớn như Vingroup thì “chiến đấu” kiểu gì?

– Trong lúc khó khăn, phải làm sao để sống sót. Muốn thế, chúng tôi lập tức tiết giảm, co lại các khoản chi đảm bảo dự phòng. Toàn bộ hệ thống phải tiết kiệm từng li, từng tí. Chuyện làm từ thiện, các bên cần bao nhiêu, sẵn sàng chi để cứu người, không tính toán. Nhưng ngược lại, nội bộ phải rất tiết kiệm, từng cán bộ nhân viên ngấm điều này.

Cùng với tìm cách sống sót, phải nghĩ cách tận dụng cơ hội mà phát triển. Trong khi nhiều đối thủ có phần chùng lại vì đại dịch, 6 tháng trời, lực lượng của tôi làm việc tập trung luôn ở Hòn Tre, Nha Trang để nghiên cứu phát triển xe. Đây thực sự là một trong những quyết định quan trọng, tốn kém nhưng nhờ nó, năm qua chúng tôi thiết kế được cả 5 mẫu xe điện, được công chúng Việt Nam và quốc tế đón nhận. Số đơn hàng đặt trước của VF e34, VF8, VF9 gần đây là ví dụ cho thấy mình đã đúng.

– Những bài học nào từ đại dịch mà ông có thể chia sẻ?

– Nhiều lắm, tôi tạm gạch đầu dòng như sau:

Khi gặp khó khăn thì phải bình tĩnh suy nghĩ tìm cách tháo gỡ, không hoảng loạn.

Càng nhiều khó khăn càng nhiều cơ hội.

Dù gian khó bao nhiêu cũng không để chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình xuống cấp, không bao giờ được để mất chữ tín.

Phải liên tục rèn luyện, hoàn thiện bản thân cũng như hệ thống doanh nghiệp của mình. Tai họa có thể ập xuống rất nhanh, rất khủng khiếp như đợt dịch vừa rồi, nếu yếu kém sẽ khó tồn tại.

Mình khó thì còn những người khó hơn rất nhiều. Nếu mình giúp đỡ, chia sẻ được cho họ thì trong lòng thanh thản, mình có động lực để tiếp tục phấn đấu mạnh mẽ hơn.

– “Gạch đầu dòng” cuối có thể lý giải phần nào việc Vingroup thường là doanh nghiệp đầu tiên đưa ra các hỗ trợ trong đại dịch, ước tính khoảng 9.400 tỷ đồng. Quan điểm về cách cho đi và làm từ thiện của ông thế nào?

– Nói là “quan điểm” thì to tát quá, chúng tôi chỉ đơn giản là thấy chết thì lao vào cứu, không so đo tính toán, và đã làm thì sẽ hết mình, không kể việc thiên hạ hay của Vingroup, và đương nhiên phải làm nhanh.

Tôi vẫn nhớ một câu thơ “Đời người ngắn, công việc nhiều quá thể. Mong ước lớn vô cùng mà gặt hái chẳng bao nhiêu”. Mà nếu có nhiều mong ước thì cuộc đời đúng là ngắn thật. Ở Vingroup, chúng tôi luôn triển khai các việc rất nhanh vì muốn tận dụng các thời cơ và vì muốn làm được càng nhiều việc cho đời càng tốt.

– Quan điểm, cứ tạm gọi như vậy, về việc làm từ thiện ảnh hưởng thế nào đến định hướng kinh doanh của ông?

– Chúng tôi đã điều chỉnh một chút định hướng, xác định lại 3 nhóm hoạt động trọng tâm là Công nghệ – công nghiệp, Thương mại dịch vụ và Thiện nguyện xã hội. Thứ nhất là vì trong lĩnh vực công nghệ, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu các công nghệ phục vụ kinh doanh sản xuất, phần nghiên cứu công nghệ cơ bản, hàn lâm không nhiều nên công nghệ và công nghiệp sẽ quện vào nhau, tương tác hỗ trợ nhau, do đó chúng tôi gom làm một.

Chúng tôi cũng tách Vinmec, Vinschool, VinUni, Quỹ Thiện Tâm… thành Khối Thiện nguyện xã hội vì muốn đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động này. Đây chính là điều trăn trở của chúng tôi khi gặp đợt dịch này.

Chúng tôi cũng điều chỉnh lại tỷ lệ đóng góp vào quỹ Thiện Tâm. Vingroup giảm đóng góp từ 90% xuống 10%, còn lại là phần của tôi, gia đình và một số lãnh đạo cao cấp Vingroup. Làm vậy vì tôi không muốn ảnh hưởng đến lợi ích của các cổ đông khi tăng chi cho từ thiện, một phần vì muốn chủ động tham gia nhiều hơn nữa vào hoạt động này.

Qua giai đoạn vừa rồi thấy quá nhiều cảnh thương tâm, chúng tôi tự coi mình có trách nhiệm phải tham gia mạnh mẽ hơn vào các hoạt động thiện nguyện xã hội.

– Nên hiểu như thế nào cho đúng về mô hình phi lợi nhuận ở các mảng của Vingroup như y tế, giáo dục… hiện nay, trong khi mức phí các dịch vụ này đều vượt xa thu nhập bình quân của người dân trong nước?

– Phi lợi nhuận là hoàn toàn không thu lợi nhuận về cho cổ đông mà để lại cho công ty tiếp tục phát triển, mở rộng và nâng cấp chất lượng dịch vụ. Phi lợi nhuận không có nghĩa là miễn phí hoặc cung cấp dịch vụ giá rẻ, mà có nghĩa là toàn bộ lợi nhuận công ty làm ra chúng tôi sẽ đóng góp lại cho xã hội.

Các dịch vụ giá cao, nhưng chúng tôi cho rằng người nghèo cũng gián tiếp được thụ hưởng các lợi ích. Ví dụ, người giàu có tiền vào Vinmec sẽ giải phóng bác sĩ, giường bệnh ở các bệnh viện công, người nghèo sẽ được phục vụ nhanh hơn, tốt hơn. Vinschool cũng tương tự thế.

– Ông mới đưa ra một quyết định “bom tấn” là dừng sản xuất xe xăng để chỉ tập trung vào xe điện. Sau VinMart, VinSmart…, ông không sợ khách hàng – những người đang đi xe xăng – thấy chới với vì không biết “ông Vượng còn bỏ cái gì nữa”?

– Ngay từ đầu, chúng tôi đã hiểu tương lai phải là xe điện. Và đây là thời điểm buộc phải dứt khoát chọn sớm, thay vì cứ nửa xăng nửa điện. Tất nhiên, chúng tôi phải tính làm sao cho khách hàng của mình không bị thiệt, thậm chí có lợi hơn. Nếu chất lượng không giảm, dịch vụ vẫn diễn ra bình thường, xe không mất giá thì khách hàng có hết chới với không?

– Cơ sở nào ông tin rằng người dùng sẽ không quay lưng với VinFast và xe xăng của ông không mất giá sau tuyên bố chuyển hẳn sang xe điện?

– Thường một trong những lý do xe mất giá là vì không được hãng bảo dưỡng, sửa chữa, không giữ các cam kết đã có, bán tháo sản phẩm tồn… Với xe xăng VinFast, chúng tôi không những giữ nguyên các cam kết mà còn bổ sung chính sách, dịch vụ có lợi hơn cho khách hàng, ví dụ tăng thời hạn bảo hành lên 10 năm, gấp 2-3 lần thông thường và thêm dịch vụ Mobile service. Để đủ phụ tùng cho sửa chữa, bảo dưỡng, chúng tôi cũng dự phòng với số lượng gấp 1,5 lần so với thông lệ. Tôi tin, giá xe xăng VinFast thậm chí sẽ còn tăng.

– Ông chịu được lỗ với VinFast bao lâu?

– Trước tôi dự tính là 5 năm đầu. Giờ đi được hơn nửa đường và nếu theo đúng kế hoạch 2 năm nữa có lãi. Nhưng lãi ở thị trường quốc tế chứ Việt Nam thì vẫn bù lỗ vì phải gánh cả chi phí đầu tư xây dựng hạ tầng cho xe điện. Đến nay, chúng tôi có 40.000 cổng sạc nhưng sẽ nâng lên 150.000 vào cuối năm 2022. Đây cũng là một khoản đầu tư khổng lồ, nhưng chúng tôi quyết làm.

– Vì đâu mà ông tự tin xe điện VinFast sẽ “chất lượng như Tesla”, khi xuất phát điểm của Vingroup là một tập đoàn thương mại dịch vụ và cũng mới gia nhập lĩnh vực này?

– Bắt tay vào thiết kế xe điện VinFast, chúng tôi đã nghiên cứu kỹ tất cả tính năng của xe, so sánh với các đối thủ, đồng thời cũng xác định sẽ lấy các tiêu chuẩn cao của quốc tế làm cơ sở nên chúng tôi tự tin vào chất lượng và đẳng cấp các xe của mình.

“Làm nhanh hơn” thì cũng là một “know-how” của Vingroup. Chúng tôi sẵn sàng tuyển dụng các chuyên gia giỏi, liên kết trí tuệ toàn cầu, hợp tác với hàng chục công ty công nghệ để rút ngắn thời gian. Theo thông lệ quốc tế để làm ôtô cần 27-54 tháng nhưng chúng tôi chỉ cần 18 tháng. Không phải chúng tôi bỏ bớt chi tiết hay quy trình nào, đơn giản là làm nhanh và tập trung hơn thôi.

– Điều gì thôi thúc ông “tất tay” vào xe điện như thế?

– Việt Nam phải có ít nhất một thương hiệu được thế giới công nhận. Chúng tôi đã thử một số lĩnh vực và thấy chỉ có VinFast và chỉ có xe điện mới có thể là cơ hội để đạt được điều này. Mặc dù sẽ không đơn giản.

– Ông từng nói, định hướng của Vingroup đi ra nước ngoài không phải vì lợi nhuận mà là để cắm cờ. Giờ đã làm được với VinFast, ông có thể chia sẻ vì sao khao khát việc đó hơn kiếm tiền?

– Tôi đã sống và làm ăn ở nước ngoài hơn 22 năm, dù có rất thành công và được coi trọng ở đó, nhưng vẫn thấy rất rõ là người Việt mình chưa được thế giới coi trọng. Nhiều người Việt ở nước ngoài, ra đường lại nhận mình là người Nhật, người Hàn. Tôi muốn góp thay đổi phần nào việc này.

Với VinFast, đến giờ thì lo lắng có, căng thẳng có, nhưng chỉ có tinh thần quyết chiến là dâng cao thôi. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết sức mình để “lá cờ” này ngày càng cao, xa hơn.

– Giải thưởng VinFuture chuẩn bị được công bố vào vài ngày tới. Khi tuyên bố thành lập VinFuture 2 năm trước, ông từng nói muốn Việt Nam trở thành một quốc gia “có tên trên bản đồ khoa học thế giới”. Với thực tế của Việt Nam, tuyên bố ghi danh này nên được hiểu như thế nào?

– Đến giờ, giới khoa học đều biết về VinFuture và chúng tôi nhận gần 600 đề cử từ khắp các châu lục. Phần lớn viện nghiên cứu, các nhà khoa học trước không biết vai trò với khoa học của Việt Nam là gì, còn giờ, họ hiểu là người Việt Nam rất quan tâm đến khoa học và bắt đầu có những đóng góp cho khoa học phát triển. Thông qua hoạt động này, tôi tin sẽ có kết nối khoa học Việt Nam với giới khoa học toàn cầu.

– Nhiều người cho rằng, với tiềm lực tài chính, ông đã mạnh tay đưa ra giải thưởng VinFuture Grand Prize với mức 3 triệu USD, cao chưa từng có trong lĩnh vực khoa học công nghệ và đó chính là cơ sở để ông thuyết phục những nhà khoa học danh giá nhất tham gia Hội đồng bình chọn của VinFuture. Sự thực là gì?

– Giải thưởng đúng là rất cao nhưng tôi cho rằng sứ mệnh “Khoa học phụng sự nhân loại” cùng sự cam kết dài hạn của VinFuture và uy tín của Vingroup trên trường quốc tế mới là lý do thực sự thu hút được các nhà khoa học hàng đầu.

– Ở Việt Nam, tiền thì chắc ông có nhiều nhất (nếu Forbes đúng) nhưng nó cũng chưa phải quá lớn, kiểu “đủ để muốn làm gì cũng được”. Lòng tự tôn, khát vọng cho Việt Nam phát triển thì nhiều doanh nhân cũng nói. Vậy điều gì là mấu chốt giúp Vingroup làm được những điều nhiều người cho là không tưởng?

– Đơn giản là chúng tôi muốn để lại gì đó cho đời! Trước đây là xây các khu đô thị đẹp, hiện đại, đáng sống góp phần thay đổi bộ mặt các đô thị Việt Nam, tham gia vào các mảng dịch vụ để cùng thúc đẩy tạo ra các tiêu chuẩn sống cao hơn, nay thêm khát vọng xây dựng bằng được một thương hiệu Việt Nam đẳng cấp cao thế giới.

Không có dự án nào là “không tưởng”, vì nếu “không tưởng” thì chúng tôi sẽ không làm. Và nói chung, không có dự án nào dễ dàng cả vì các dự án dễ thì hoặc đã không đến tay chúng tôi, hoặc sẽ thiếu thú vị khi làm. Vậy thôi.

– Jim Collins, trong “Từ tốt đến vĩ đại”, cuốn sách mà ông yêu thích, có đề cập khái niệm “con nhím và mô hình ba vòng tròn” khi phân tích về bí quyết để các doanh nghiệp vĩ đại. Về cơ bản, các doanh nghiệp đó dù có làm nhiều thứ, nhiều lĩnh vực, cũng đều xoay quanh con nhím và ba vòng tròn của mình, nếu chệch ra thường thất bại. Vậy “con nhím” của Vingroup là gì?

– Tôi đọc, thích sách nhưng nhiều khi không làm theo sách. Với tôi, khái niệm “con nhím” cũng chưa thật sự hoàn hảo vì nếu đạt được cả 3 vòng tròn của khái niệm này: làm việc bạn đam mê nhất, làm việc bạn có thể làm giỏi nhất thế giới và làm việc có hiệu quả kinh tế rõ nét thì còn gì phải bàn nữa đâu. Ở Vingroup chúng tôi luôn có đam mê cháy bỏng với các việc mình làm, luôn phấn đấu để có thể làm tốt nhất thế giới và tạo ra hiệu quả bền vững trong dài hạn. Việc nào không thể làm tốt nhất được thì phải chịu thua và chấp nhận bỏ thôi.

– Quyết định không làm gì cũng quan trọng chẳng kém việc chọn ra những việc mình sẽ làm. Những lần ông chốt dừng các dự án của Vin đã diễn ra thế nào, có vẻ ông quyết dừng cũng nhanh như khi lập nó?

– Tôi chỉ muốn làm những gì để Vingroup có thể thực hiện được sứ mệnh của mình là “Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người”, thấy gì phù hợp thì làm.

Tôi tư duy khá đơn giản: những dự án không làm được thì cũng phải sòng phẳng mà nhận thất bại rồi dừng. Những cái cần bán để thêm nguồn lực cho các dự án trọng điểm khác thì chấp nhận bán, cái nào đã không còn phù hợp sau một thời gian vận hành thì không nên cố. Việc dừng lại khó khăn và phải suy tính lâu hơn nhiều so với quyết định thành lập ban đầu vì khi đó đã có cán bộ nhân viên của mình tham gia, đã có khách hàng… Phải tính làm sao cho vẹn toàn.

– Thường đã nghĩ sâu thì người ta hành động chậm. Có nhiều bài toán lớn của Vin nhưng lại được quyết rất nhanh. Như lần xây dựng Khu đô thị Vinhomes Smart City, ông gần như đã thay đổi hình hài về nó ở phút 89 trước khi bắt tay làm. Điều gì khiến ông mạnh tay thế?

– Tôi thấy bình thường, không nhanh (cười). Tôi luôn suy nghĩ về sản phẩm của mình. Nếu tìm được giải pháp tốt hơn thì dứt khoát sẽ làm, bất chấp tốn kém. Ví dụ, khi phát triển xe điện mà thiếu linh kiện để nghiên cứu thử nghiệm, có cái chúng tôi chấp nhận trả giá gấp 48 lần để có. Chúng tôi chấp nhận bù lỗ, dám làm vì tính được kết quả cuối cùng là mình có thị trường, có đẳng cấp.

Nhìn chung, thói quen xấu của chúng ta là cứ nêu vấn đề lên rồi cả tháng sau mới quay lại. Còn chúng tôi đã nêu vấn đề, chỉ trong 1-2 ngày là phải giải. Nếu khó quá thì treo, nhưng mấy ngày sau quay lại, chốt bằng được là xuôi hay ngược. Không quyết làm là “ngược luôn”, tức là bỏ.

– Với tốc độ và quy mô phát triển như hiện nay, theo ông, Vingroup có đến mức “too big to fail” không?

– Nếu không chịu thay đổi, phấn đấu quyết liệt thì chẳng doanh nghiệp nào tồn tại được cả, cứ buông tay ra thôi là chết rồi. Nhiều ông lớn từng đứng số 1, số 2 thế giới còn đổ, Vingroup đã là gì đâu. Thế nên chúng tôi mới có slogan “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp”.

– Ông nuôi dưỡng tinh thần startup như thế nào ở một nơi đã quá lớn như Vingroup?

– Chúng tôi thường xuyên “tập thể dục” cho hệ thống. Tôi luôn đặt ra mục tiêu khó, ngày càng cao hơn và thường xuyên đánh giá hiệu quả rồi sàng lọc các cá nhân, bộ phận yếu kém.

Tôi ngày càng đẩy mạnh việc phân cấp, phân quyền rồi kiểm soát chặt kết quả cuối cùng. Tôi cũng quyết liệt thúc đẩy thực hiện 5 hóa (hạt nhân hóa, chuẩn hóa, đơn giản hóa, tự động hóa và hiệu quả hóa).

Trong đó, hạt nhân hóa là quan trọng nhất, tôi yêu cầu mỗi cán bộ lãnh đạo phải là một hạt nhân, một thủ lĩnh đứng mũi chịu sào, dẫn dắt bộ phận của mình.

Để “hiệu quả hoá”, cách đây 2-3 tháng tôi cũng ra quy định 50-50-50 trên toàn hệ thống: yêu cầu giảm 50% số lượng cuộc họp, 50% số người dự họp và 50% thời lượng họp. Email cũng yêu cầu giảm đáng kể luôn.

– Ông hình dung Vingroup sẽ như thế nào sau 5-10 năm nữa?

– Tôi nghĩ đến lúc đó Vingroup sẽ là một tập đoàn công nghệ, công nghiệp có tiếng trên thế giới. Mảng thương mại dịch vụ và thiện nguyện ở Việt Nam sẽ được người Việt Nam yêu quý, đánh giá cao.

Tôi mong, sau này mọi người nghĩ đến Vingroup là một tập đoàn luôn có tinh thần khởi nghiệp mạnh mẽ, dám nghĩ dám làm, truyền cảm hứng và luôn hướng thiện, vì cộng đồng. Và đến một ngày nào đó có thể phục vụ tất cả nhóm khách hàng.

– Là đàn ông vốn đã có nhiều cám dỗ, mà với tỷ phú như ông thì thế nào?

– Tôi thường bị công việc cuốn đi nên nhiều cái không quan tâm. Mọi người bảo đánh golf thì thích nhưng tôi thấy… khó khăn lắm. Mấy người dạy tôi đánh golf xong đều chê “anh có đánh đâu, chả tập trung gì”. Vì quả thật, cám dỗ lớn nhất của tôi là làm việc.

Nói vậy chứ có thú vui thì tốt. Tôi thích tốc độ. Hồi ở Ukraine, tôi rất thích lái xe tốc độ cao, từng lái BMW 240 km/h khi 40 tuổi nhưng giờ về Việt Nam thì đường sá không cho phép.

– Ông dạy con như thế nào?

– Tôi có hai con trai và một con gái. Với con trai, ngoài dùng tình thương thì còn kèm nghiêm khắc, luôn tạo cho các cậu ấy những cơ hội để thử thách. Cậu thứ hai đang học đại học năm hai ở nước ngoài nhưng Covid trường cho nghỉ 1 năm, tôi cho vào tập đoàn đi làm luôn.

Nhưng trong công việc, người ngoài hay người nhà như nhau. Làm tốt, tôi sẽ tạo sân chơi hết sức. Còn không được, vui lòng tránh ra để người khác làm. Cậu cả bị lên xuống mấy lần rồi đấy, cứ làm được thì thăng chức, không được thì xuống thôi! (Cười)

– Ông muốn để lại gì cho các con?

– Với tư cách người bố, tôi muốn để lại tình thương yêu vô bờ bến, và quan trọng nhất là muốn chúng luôn là người tử tế, chứ không yêu cầu con cái phải làm cái nọ cái kia. Tôi cũng không dứt khoát cứ phải cha truyền con nối. Vì nếu con không làm được hoặc không muốn làm mà mình bắt ép thì chúng khổ. Con đẻ và con nuôi đều như vậy.

Nội dung: Thanh Thanh Lan
Ảnh: Ngọc Thành
Đồ hoạ: Hằng Trịnh